Hohe Fehlzeiten stellen Ihre Organisation zunehmend vor das Problem, den Betrieb mit der vorhandenen, ausfallbelasteten Belegschaft noch effektiv führen zu können? Wenn die Organisation durch Krankheitsausfälle zunehmend improvisieren muss, um die Arbeit zu schaffen, aber Führung keine klaren Antworten auf die Reduzierung von Fehlzeiten hat, entsteht ein Steuerungsdilemma. Was Ihnen als Geschäftsleitung fehlt: eine belastbare Übersicht, aus der sie Ursachen für hohe Fehlzeiten erkennen und damit auch handeln können.
Genau hier liegt das Potenzial eines gut ausgerichteten BEM-Prozesses – wenn es nicht nur den Einzelfall verwaltet, sondern darüber hinaus als Steuerungsinstrument genutzt wird.
Führung im Dilemma
Teams sind frustriert, weil sie oft mit zu knappen Personalressourcen die Ziele stemmen müssen. Führungskräfte stehen unter Druck, weil sie nur reagieren können und die Löcher in der Belegschaft schließen müssen. Mit zu knappen Personalressourcen wird aber oft eine Kettenreaktion in Gang gesetzt: Die verbliebenen Teammitglieder bekommen mehr Aufgaben und arbeiten länger, was wiederum auf Dauer auch deren Gesundheit gefährdet.
Hohe Fehlzeiten fallen aber nicht vom Himmel und es gibt erfahrungsgemäß oftmals strukturelle Ursachen in der Organisation mit Prozesshemmnissen, nicht funktionierenden Kooperationsverhalten, IT-Problemen usw, die einen hohen Einfluss darauf haben. Strukturelle Ursachen kann man einerseits mit einer GBU gut identifizieren, es lohnt aber zugleich ein Blick auf BEM, da man hier differenzierte Informationen erhalten kann. Die gesundheitlichen Risiken der Organisation haben sich hier – leider – bereits in den Fehlzeiten verifiziert. Und darum sollte man die Chance ergreifen und mit BEM ein Risikomanagement etablieren.
Führung im Dilemma
Viele BEM-Verfahren sind formal korrekt aufgesetzt. Gespräche finden statt, Dokumentation ist vollständig, die Begleitung ist professionell. Doch aus Geschäftsführungsperspektive bleibt das Verfahren häufig stumm: Es liefert keine systematischen Hinweise, wo Belastungen entstehen oder sich verdichten. Warum? Es fehlt eine strukturierte Auswertung, mit der die Einzelfälle in einen Gesamtzusammenhang gestellt und damit Belastungsmuster wie Kooperationsqualität oder strukturelle Widersprüche in der Organisation transparent werden. So bleibt BEM ein Pflichtprozess – ohne strategischen Wert. Doch wie kann man das ändern?
Was ein strategisch wirksames BEM ausmacht
Das Kernproblem liegt in der fehlenden Systematik: Es fehlen Standards zur inhaltlichen Qualität der Analysephase im BEM und zur Nutzung der entstehenden Informationen über den Einzelfall hinaus. Dafür sind – selbstverständlich neben der Beachtung der strengen Datenschutzregelungen – drei Prinzipien entscheidend:
1. Ziele strategisch klären: BEM braucht eine organisationsspezifische Zieldefinition: Was genau soll durch das Verfahren über den Einzelfall hinaus sichtbar und steuerbar werden? Geht es um Bindung? Um Effizienzhemmnisse? Um strukturelle Belastungsursachen? Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, kann das Verfahren darauf ausgerichtet und steuerungsfähig werden.
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Tipp: |
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Passende Ziele Wer BEM wirkungsvoll nutzen will, sollte zuerst klären, was es konkret für die eigene Organisation leisten soll und kann– nicht nur, wie es abläuft. |
2. Verfahren differenziert gestalten: Standardprozesse erzeugen keine Wirkung. Natürlich muss der BEM-Prozess auch schon für den Einzelfall so gestaltet sein, dass er mit kontextsensiblen Leitfäden und strukturierter Gesprächsmoderation zunächst den Einzelfall erfolgreich behandelt.
Entscheidend ist aber, ob die Verfahren so geführt werden, dass sie zudem organisationale Muster erfassen, ohne die individuelle Belastung damit zu vermischen. Das verlangt methodische Kompetenz – nicht nur in der Moderation, sondern auch in der Übersetzung der bereits vorhandenen Ergebnisse des Einzelfalls für die Organisation.
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Tipp: |
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Einzelfall und Organisation gleichzeitig im Blick Wirkung entsteht nicht durch Standardprozesse, sondern durch geschickte Passung zwischen individuellem Gesprächsformat und organisationalem Kontext. |
3. Erkenntnisse systematisch auswerten: Wenn Belastungsmuster gehäuft auftreten, braucht es Struktur – etwa durch Clusteranalysen, thematische Verdichtung und strategisch nutzbare Reportings (Berichte). Die qualitativen Erkenntnisse aus den Gesprächen werden verdichtet, kategorisiert und in Clusteranalysen überführt. So lassen sich strukturelle Muster erkennen: z. B. wiederkehrende Belastung in bestimmten Abteilungen, Rollen- oder Führungskonstellationen. Diese werden in aufbereitet in Reportings überführt und über Steuerungsgespräche, Gremienformate oder gezielte Feedbackschleifen in die Führungsverantwortung rückgespiegelt. Erst so entsteht auf Systemebene eine Steuerungswirkung.
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Tipp: |
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Systematische Auswertung – mit der Geschäftsleitung Erst die systematische Verdichtung macht aus Einzelfällen ein wertvolles Frühwarnsystem und trägt langfristig zur Reduzierung der Ausfallzeiten bei. |
Gar nicht so schwierige Übersetzung von BEM, um ein Risikomanagementinstrument zu erhalten
Die Erfahrung zeigt: An genau diesem Punkt fehlt der Dialog. Viele Organisationen verfügen über verlässliche BEM-Prozesse – aber ihnen fehlt eine klare Sicht darauf, wie daraus ein Erkenntnissystem entstehen kann. Dabei muss nicht etwas neu erfunden werden: Erfahrungsgemäß reicht oft bei einem funktionierenden BEM-Prozess ein analytischer Blick auf das Bestehende, um die nächste Entwicklungsschleife anzustoßen und BEM weiterzuentwickeln.
Wirkung für Geschäftsführung, HR und Führungskräfte
Es entsteht ein doppelter Mehrwert: Erstens werden für Sie Risiken sichtbar, bevor sie eskalieren – sei es durch Fluktuation, weitere Krankheitskosten oder Leistungsabfall. Sie können prüfen, ob Sie auf struktureller Ebene reagieren müssen, indem z.B. Schnittstellen optimiert werden, IT-Workarounds gelöst werden etc. Damit können Sie weitere Krankheitsfälle verhindern, in jedem Fall aber Effizienzhemmnisse in Ihrer Organisation beseitigen.
Zweitens entsteht eine neue Form der Führungskommunikation: belastbar, analytisch, strategisch anschlussfähig. Sie können den Teams und deren Führungskräfte Informationen an die Hand geben, mit denen die Führungskraft weitere Ausfälle minimieren kann. Zudem erkennen die Teams, dass sie mit ihren Problemen nicht allein gelassen werden und sehen die Aktivitäten zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen. So wird BEM vom Pflichtprozess zur Steuerungsressource.
